Styrets ansvar i økonomisk krise – handleplikt, tiltak og risiko for personlig ansvar
Når et selskap havner i økonomiske problemer, øker kravene til styret og ledelsen markant. Et styreverv kan virke attraktivt, men innebærer et betydelig ansvar – særlig når økonomien er under press. Denne artikkelen gir en oversikt over hvilke tiltak styret bør vurdere for å sikre videre drift og samtidig unngå personlig ansvar.
Når et selskap opplever økonomiske utfordringer, skjerpes kravene til både styret og ledelsen betydelig. Selv om et styreverv ofte kan fremstå som en attraktiv og innflytelsesrik posisjon, er det viktig å være klar over det omfattende ansvaret som følger med rollen. Dette ansvaret blir særlig tydelig når selskapet risikerer å miste kontrollen over økonomien. I slike situasjoner oppstår det ofte spørsmål om hvilke konkrete tiltak styret bør iverksette for å sikre videre drift og samtidig unngå personlig ansvar. Nedenfor gjennomgås sentrale forhold styret bør være oppmerksom på i en økonomisk krise, samt hvordan man best kan navigere for å beskytte både selskapet og seg selv.
Økt ansvar i krisesituasjoner
Allerede før en krise oppstår, bør styret etablere gode rutiner for økonomisk rapportering og oversikt. Dette er ikke bare viktig for å unngå ansvar, men også for å kunne gripe inn i tide. Når inntektene svikter og utgiftene øker, blir det avgjørende å ha kontroll på likviditeten. Styret må jevnlig vurdere om både likviditet og egenkapital er forsvarlig, og det er ikke tilstrekkelig å vente til årsregnskapet foreligger. Det anbefales å utarbeide realistiske likviditetsbudsjetter og følge disse nøye. Styret bør også ha en bevissthet rundt hvor raskt det kan bli nødvendig å iverksette tiltak for å sikre selskapets økonomi.
I praksis kan det være en vanskelig balansegang hvor åpen man skal være utad om selskapets problemer.
- På den ene siden risikerer man, ved stor åpenhet om økonomiske vanskeligheter, at leverandører og kreditorer blir urolige og stiller strengere krav – for eksempel ved kun å levere varer mot forskuddsbetaling.
- På den andre siden kan det å holde tilbake vesentlig informasjon medføre erstatningsansvar. Særlig farlig er det hvis selskapet fortsetter å inngå avtaler som styret eller ledelsen vet at man neppe kan oppfylle. Styret bør derfor kommunisere tydelig om usikkerhetsfaktorer når nye kontrakter inngås, uten å male unødig svart. Det handler om å være ærlig og redelig, samtidig som man unngår å skape unødvendig panikk hos forretningsforbindelser. Styreansvaret blir generelt strengere jo mer presset situasjonen er – både fordi risikoen for tap hos kreditorer og ansatte øker, og fordi loven forventer at styret handler proaktivt for å avverge konkurs.
Les mer: Brækhus’ ekspertise innen selskapsrett
Styret har et lovpålagt ansvar for å påse at selskapet til enhver tid har en egenkapital og likviditet som er forsvarlig ut fra virksomhetens risiko og omfang (jf. aksjeloven § 3-4). Dette betyr at styret kontinuerlig må følge med på selskapets økonomiske stilling. Hvis det oppstår tvil om selskapets kapital er tilstrekkelig, kan man ikke vente – styret må umiddelbart vurdere situasjonen nærmere.
Dersom styret kommer til at egenkapitalen ikke lenger er forsvarlig høy, eller kanskje helt tapt, utløses den såkalte handleplikten etter aksjeloven § 3-5. Styret skal da uten ugrunnet opphold behandle saken og innen rimelig tid kalle inn generalforsamlingen. På generalforsamlingen må styret legge frem en redegjørelse for selskapets økonomiske stilling og foreslå nødvendige tiltak for å gjenopprette forsvarlig egenkapital. Typiske tiltak kan være å tilføre ny kapital (for eksempel gjennom en emisjon eller ansvarlig lån fra eierne) eller å redusere virksomhetens kostnader og forpliktelser (selge eiendeler, legge ned tapsbringende aktiviteter, osv.). Hvis styret ikke finner noen realistiske tiltak som kan rette opp situasjonen, er lovkravet at styret skal foreslå at selskapet oppløses.
Det er viktig å merke seg at generalforsamlingen formelt står fritt til å velge hva den vil gjøre med styrets forslag. I teorien kan eierne beslutte å fortsette driften uten å følge styrets anbefalte tiltak. Men et slikt valg vil være svært risikabelt. Styret har da gjort sin plikt ved å varsle og foreslå løsninger; ballen ligger hos eierne. Dersom eierne velger å ikke gjennomføre nødvendige tiltak, kan de i verste fall pådra seg ansvar – og styremedlemmene må da vurdere sin stilling. For å unngå personlig ansvar kan det riktige være at styret begjærer oppbud (konkurs) for selskapet dersom insolvens er et faktum. Alternativt kan styremedlemmer velge å fratre sine verv dersom generalforsamlingen overstyrer fornuftige redningsforslag. Det vil nemlig ikke være forsvarlig å bli sittende i et styre som hindres fra å handle forsvarlig; passivitet i en slik situasjon kan gjøre styremedlemmene personlig erstatningsansvarlige i ettertid.
Når selskapet er i en presset situasjon, må styrearbeidet intensiveres. Styremøter bør holdes hyppigere enn normalt – kanskje månedlig eller oftere, avhengig av hvor raskt situasjonen utvikler seg. I disse møtene skal styret vurdere oppdatert økonomisk informasjon, likviditetsprognoser, nye risikoer som har oppstått, og fremdriften på eventuelle tiltak som er satt i gang.
Det er helt avgjørende at alle styrets vurderinger og beslutninger dokumenteres nøye. Styreprotokollene må skrives detaljert og presist. I ettertid kan slike protokoller bli viktige bevis på at styret faktisk handlet forsvarlig og gjorde det man kunne, til riktig tid. Tenk deg et scenario der kreditorer eller andre senere stiller spørsmål ved styrets disposisjoner: Da vil gode møtereferater, skriftlige redegjørelser og dokumentasjon på de vurderingene som ble gjort, være styrets beste forsvar. Det er bedre å dokumentere for mye enn for lite. Sørg for at all kommunikasjon om viktige beslutninger – både internt i styret og mellom styret og eierne – foregår skriftlig eller bekreftes skriftlig i etterkant.
Et annet aspekt ved forsvarlig styrearbeid er å involvere nødvendig kompetanse når det trengs. I en krise kan det være aktuelt å konsultere revisor, regnskapsfører eller eksterne rådgivere (for eksempel insolvens-advokater) for å få et klart bilde av situasjonen og mulige løsninger. Å søke råd eksternt viser at styret tar situasjonen på alvor og er villig til å gjøre det som trengs for å handle korrekt.
Når et selskap får alvorlige økonomiske problemer, må styret iherdig utforske alle muligheter for å unngå konkurs. Typisk vil man se på en kombinasjon av flere tiltak. Her er noen virkemidler styret og ledelsen bør vurdere:
- Styrke likviditeten: Ta kontakt med selskapets bankforbindelser for å undersøke muligheten for økt kreditt eller lånefasiliteter. En kassakreditt eller kortsiktig lån kan gi pusterom. Vær åpne med banken om utfordringene – de vil ofte samarbeide for å finne en løsning fremfor å risikere tap ved en konkurs.
- Eierbidrag: Hør med dagens eiere/aksjonærer om de har mulighet til å tilføre midler. Dette kan skje ved at eierne yter et kortsiktig lån til selskapet, eller skyter inn ny aksjekapital ved en emisjon. Eksisterende eiere har gjerne egeninteresse av å redde selskapet dersom verdiene deres står på spill.
- Kutt kostnader raskt: Gå kritisk gjennom kostnadsbildet. Hvor kan det spares umiddelbart? Aktuelle grep kan være permittering av ansatte, reduksjon av lønnskostnader (for eksempel midlertidige lønnskutt eller frivillige avtaler om redusert arbeidstid), samt generell nedskalering eller omstrukturering av driften. Kanskje må enkelte prosjekter settes på hold, eller avdelinger legges ned, for å redusere utgiftene til et nivå tilpasset de fallende inntektene.
- Forhandle med kreditorer: Kontakt leverandører, utleiere og andre kreditorer for å forsøke å reforhandle betalingsbetingelser. I en krise kan det for eksempel være mulig å få utsettelse på forfallsdatoer, inngå avdragsordninger, eller få rabatter ved rask betaling av deler av utestående. Mange kreditorer vil heller lempe på betingelsene enn å se en god kunde gå konkurs – så fremt man legger frem en troverdig plan. Vær ærlig om situasjonen og vis hvordan kreditorene er tjent med en løsning (f.eks. at de får oppgjør, om enn senere, i stedet for å stå i en kø av krav i en konkurs).
- Gjeldsforhandling/restrukturering: Hvis de ovennevnte tiltakene ikke er tilstrekkelige, bør styret vurdere formelle gjeldsforhandlinger. Dette kan skje på to måter – enten frivillig eller rettslig. En frivillig gjeldsforhandling betyr at selskapet selv avtaler med kreditorene om en ordning (for eksempel at gjeld nedbetales over tid eller delvis ettergis) uten at domstolene involveres. En rettslig gjeldsforhandling innebærer å benytte seg av konkurslovgivningens muligheter for rekonstruksjon (tidligere kalt gjeldsforhandling via tingretten). Rekonstruksjon kan gi selskapet midlertidig beskyttelse mot konkurs mens man forhandler frem en avtale med kreditorene. Styret må søke bistand fra advokat/rekonstruktør for å gjennomføre dette, og det krever som regel at man kan fremvise en realistisk overlevelsesplan som et flertall av kreditorene vil støtte.
I realiteten vil flere av disse tiltakene måtte iverksettes parallelt for å lykkes. En isolert løsning er sjelden nok i en alvorlig krise. Styret bør lage en helhetlig handlingsplan. For eksempel kan planen starte med strakstiltak (kostnadskutt og kredittavtaler), deretter midlertidige tiltak (permitteringer, utsatte betalinger), og samtidig langsiktige grep (kapitaltilførsel, restruktureringsprosesser). Underveis må man kontinuerlig overvåke effekten av tiltakene. Hvis det etter en kort periode viser seg at situasjonen ikke bedrer seg tilstrekkelig, må styret være villig til å eskalere innsatsen – enten ved å forsøke nye kombinasjoner av tiltak, eller erkjenne at konkurs dessverre er uunngåelig og melde oppbud. Å trekke ut tiden uten fremgang gagner ingen; tvert imot kan det øke det personlige ansvaret for styret dersom man drøyer en nødvendig oppbudsbegjæring.
Styret har også ansvar for å påse at de tiltakene som vedtas, faktisk blir gjennomført i praksis. Det hjelper lite å fatte vedtak om kostnadskutt hvis ingen følger opp at kostnadene faktisk reduseres. I krisetid må styret “se til at ord blir til handling” – enten gjennom daglig leder eller ved selv å involvere seg tettere i gjennomføringen. Oppfølging og kontroll med iverksatte tiltak bør stå fast på agendaen for hvert styremøte fremover.
Råd for å beskytte selskapet og styremedlemmene
Oppsummert er det noen sentrale prinsipper og råd styret bør følge for å gi selskapet best mulighet til å overleve en krise, samtidig som styremedlemmene beskytter seg mot personlig ansvar:
- Ha løpende oversikt over økonomien: Følg nøye med på likviditet, inntekter, utgifter og prognoser. Oppdager dere negative utviklingstrekk, ta grep tidlig – ikke vent. Tidlig varsling og intervensjon kan være forskjellen på reddet drift og konkurs.
- Iverksett tiltak proaktivt: Så snart dere ser at egenkapitalen eller likviditeten kan bli uforsvarlig, diskuter mulige tiltak. Selv mindre justeringer iverksatt tidlig kan avverge større problemer senere. Vær forutseende – det er lettere å styre skuta før den treffer isfjellet.
- Dokumenter alt grundig: Sørg for skriftlige vedtak, begrunnelser og referater for alle viktige avgjørelser. Systematisk dokumentasjon vil vise i ettertid at styret opptrådte forsvarlig og basert på den informasjon man hadde. Dette beskytter dere hvis ansvaret skulle bli tema senere.
- Unngå nye risikofylte forpliktelser: Ikke pådra selskapet nye store forpliktelser (nye lån, kostbare avtaler, etc.) om dere ikke er rimelig sikre på at selskapet kan oppfylle dem. Det kan være fristende å “satse” på en reddende kontrakt, men er dere i tvil om den kan bæres økonomisk, bør dere la det være. Å handle uforsiktig når man allerede sliter kan utløse personlig erstatningsansvar.
- Kommuniser strategisk og ærlig: Vær åpne med viktige interessenter (banker, nøkkelleverandører, ansatte) om at situasjonen er utfordrende, men formidle også at styret har en plan. Åpenhet kombinert med en troverdig plan skaper tillit. Skjul ikke kritisk informasjon for kontraktsparter – de må få vite det dersom selskapets evne til å levere er usikker. Samtidig: unngå unødvendig negative signaler utad som kan utløse panikk. Det er en balansegang, men nøkkelen er ryddig og realistisk kommunikasjon.
- Følg lovens krav til handleplikt dersom egenkapitalen blir uforsvarlig lav.
- Sørg for gjennomføring eller ta konsekvensene: Etter generalforsamlingen – pass på at det faktisk skjer noe. Vedtatt kapitalinnskudd må innbetales, en planlagt nedbemanning må effektueres raskt, etc. Hvis eierne ikke vil eller kan gjennomføre de nødvendige grepene, må styret ta ansvar for å ikke drive selskapet videre på feil grunnlag. Det innebærer å vurdere oppbud (konkursbegjæring) i tide, eller å si fra seg styrevervet dersom man hindres i å handle forsvarlig. Det er hardt å gi opp, men noen ganger er det riktigste styret kan gjøre å stanse videre drift for å unngå å forverre situasjonen ytterligere.
Til syvende og sist: Styreansvaret er reelt og omfattende. I krisetider gjelder det mer enn noensinne å være aktive, kunnskapsrike og ansvarlige styremedlemmer. Det er langt bedre å være for føre var, enn å bli kritisert i ettertid for passivitet. Ved å følge rådene over, legger styret til rette for at selskapet kan komme gjennom en krevende periode på best mulig måte – samtidig som man reduserer risikoen for å bli personlig ansvarlig for eventuelle tap.
